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何凯华

何凯华 暂无评分

供应链管理 生产管理

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  • 何凯华
  • 所在地: 江苏省 无锡
  • 擅长领域: 生产管理
  • 所属行业:生产|加工|制造 印刷/包装/造纸
  • 市场价格: 图片15000/天 (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:1、让工厂跑起来——制造型企业精益生产实战培训、2、TOC生产管理技术培训课程、3、一线班组长的核心管理技能培训、4、小批量、多品种的计划与计划管控、5、TOC有效产出的企业管理思维模式、6、制造型企业现场5S管理、7、工厂全面可视化管理、8、工业工程(IE)实战培训、9、工厂安全生产管理方法

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  • 查看详情>> 第一部分、一线班组长在工作中面临的问题与冲突 1、一线班组长在工作中面临的问题与冲突。 2、一线班组长面临的冲突背后的假设与解决方案。 3、案例分析:效率与品质背后的冲突解决方案。 4、有效产出的解决思路与执行方法。 第二部分、一线班组长的角色定位 1、观念思维解析:班组长到底是“谁”,为什么变成“四不像”。 2、一线班组长的七项重要职责。 3、一线班组长的作用。 4、一线班组长必备的五种核心能力。 5、一线班组长面对上压下挤的现状如何进行状态的调整? 6、讨论:上级与下级对一线班组长的期望。 7、一线班组长的类型。 第三部分、一线班组长的技能一:如何学会发现问题:系统思考方式 1、班组长能力提升标识:发现问题到解决问题。 2、一线班组长的管理对象:人、机、料、法、环。 3、讨论:一线班组长目前遇到的问题。 4、冲突图:问题背后的原因分析方法。 5、现状图:寻找目前面临问题背后的核心冲突。 6、鱼刺骨图的分析方法:寻找核心冲突产生的原因。 7、班组价值流图的分析方法。 8、未来图:核心冲突的解决思路。 第四部分、一线班组长的技能二:如何进行下属培训管理 1、为什么需要对下属进行培训? 2、一线班组长对下属进行培训的作用。 3、一线班组长都对下属培训什么? 4、一线班组长如何对下属进行培训?(OJT) 5、如何编制培训教材——“一点课”的开发? 6、如何建立系统的培训规划与跟踪体系? 7、案例分析:培训教材的开发与培训体系的建立。 第五部分、一线班组长的技能三:如何进行现场管理 1、突破思维障碍:没方法、没时间、没用、员工不配合。 2、问题车间现场图景案例分析与改进。 3、标杆车间现场图景学习与分享。 4、车间现场管理核心目标与目的。 5、车间现场管理的5项职能和7大要素。 6、车间现场管理的推进方法与执行方法。 7、车间现场的全面可视化管理实施细节。 8、案例: 8.1、车间定置管理及实施案例 8.2、车间可视化管理及实施案例 8.3、车间颜色管理及实施案例 8.4、车间看板管理及实施案例 第五部分、一线班组长的技能四:如何进行每天日常管理 1、班组作业前准备。 1.1、作业准备六大管理要点。 1.2、作业准备流程步骤。 1.3、如何开好班前会议? 1.4、班前会OPL教育。 1.5、设备点检要点与设备清扫作业指导书运用。 1.6、物料定量管理要求与现场物料准备。 1.7、工艺准备与文件整理要求。 1.8、首检三检管理规范 2、班中作业控制 2.1、班中作业过程监控:作业标准化过程巡查,作业安全过程巡查、产品质量过程巡查、生产进度过程巡查。 2.2、现场作业中的OPL教育技巧。 2.3、工程更改与临时作业控制。 2.4、设备保养与设备管理。 2.5、质量管理与质量控制管理。 3、班后工作交接 3.1、交接班的目的及意义。 3.2、班后工作交接内容。 3.3、生产日报表记录规范。 3.4、产品数量清点、转序与计划达成率核算。 3.5、勤务统计与信息传递。 3.6、教育训练情况记录与总结。 3.7、作业异常情况记录与总结。 3.8、5分钟5S活动管理推进。 第六部分、一线班组长的技能五:如何有效提升产出与提高产品准交率 1、突破思维障碍:真效率与假效率? 2、车间设备运行效率的统计与分析方法。 3、案例:稼动率、生产能率、综合效率指标应用 4、聚集五步骤的产出提升方法。 4.1、发现瓶颈。 4.2、改善瓶颈。 4.3、挖尽瓶颈。 4.4、迁就瓶颈。 4.5、持续改善。 5、DBR+BM的计划排产方式。 6、小批量与多品种的订单管理方式。 7、案例讨论:如何处理插单、急单及订单变更 第七部分、一线班组长的技能六:工作作业改善技能 1、突破思维障碍:提升产出还是降低成本?效率还是流动性? 2、车间现场工作改善方法。 2.1、价值流图下的车间现场的7大浪费分析与改进方法。 2.2、什么是工作改善。 2.3、那些工作可以改善。 2.4、主管在改善中所发挥的作用。 2.5、作改善的四阶段法 第一阶段:作业分解。 第二阶段:作业分析。 第三阶段:创造对策。 第四阶段:制作新方法。 2.6、工作改善的案例分析。 第七部分、一线班组长的技能七:安全管理技能 1、突破思维障碍:我们工作是为什么? 2、一线班组长日常安全教育训练:新员工的安全教育。 3、一线班组长的安全事故预防。 4、安全检查。 4.1.安全检查的内容。 4.2.安全检查的方式。 4.3.安全检查的处理。 5、一线班组长如何发现和预防安全隐患。 6、一线班组长的生产安全管理范围。 6.1、人身安全管理。 6.2、消防安全管理。 6.3、电气、电器安全管理。 6.4、危险品安全管理。 6.5、设备安全管理。 6.6、作业安全管理。 7、研讨:企业实际现场案例分析。 第八部分、一线班组长的技能八:沟通与激励技能(打造高绩效团队) 1、突破思维障碍:员工为什么会离职? 2、一线班组长的四种员工指导方式:命令、说明、参与、授权。 3、一线班组长在沟通中的7大障碍与沟通的4项原则。 4、一线班组长如何与上级主管沟通? 5、一线班组长如何与下属沟通? 6、一线班组长如何与平级之间的沟通? 7、一线班组长如何有效的激励下属:批评、赞美与表扬。 8、案例:如何有效管理“刺头”员工? 9、讨论:如何管理好90后员工? 10、案例讨论:如何减少员工的流失率? 第九部分:二天课程系统回顾与梳理
  • 查看详情>> 第一部分引言:全局观下的效率评估 1、什么是效率? 1.1、传统效率衡量的误区。 1.2、全局观下的有效产出评估方式。 第二部分标准工时的定义与作用 1、标准工时的定义及分类 1.1、标准工时制定的基本条件 1.2、标准工时分类:人机工时 2、标准工时的作用 2.1、成本管理:计件制条件下的工时核算 2.2、工厂生产管理 2.2.1、生产计划 2.2.2、产能管理(设备管理) 2.2.3、效率管理(员工绩效考核) 2.3、工艺流程管理(工艺技术部) 2.3.1、生产线平衡 2.3.2、作业方法改进 2.4、人员培训:标准作业程序(SOP) 案例:“一点课”方式的培训教材 第三部分动作分析:确立标准化的动作作业程序 1、IE的创立来源 2、动作及动作分析方法 2.1、动作的定义 2.2、动作分析的目标 2.3、动作分析的种类 3、动作改善的目标和顺序 4、基本动作分析法与作业改善 5、动作改善案例 6、标准作业化流程(SOP) 第四部分时间分析 1、时间分析的目的与用途 2、时间分析的开始 3、现场时间分析 4、使用秒表法的时间分析方法 4.1、观察工具的准备与使用 4.2、时间观察的顺序 4.3、反复性作业时间分析顺序 4.4、非反复性作业时间分析顺序 第五部分标准工时的设定 1、标准工时的构成 1.1、主作业时间:目标作业(主体作业)、辅助作业 1.2、准备作业时间 1.3、富余时间 1.3、1.人为富余 1.3、2.其它富余 2.标准工时的制定步骤与注意事项 2.1、1.标准工时制定的八步骤 2.1、2.测量标准工时的要点 3、标准时间和评估值 4、设定标准时间的顺序 5、标准时间和宽裕时间 6、案例标准工时的实用案例分析
  • 查看详情>> 1、TOC制约法的背景 1.1、TOC基本原则 1.2、TOC的理论基础及假设原理 1.3、TOC与传统管理方式的异同点分析:TOC、LP与IE 2、企业生产管理的传统误区分析 2.1、效率观:企业平时做决策的思维方式 2.1.1、现场人员的闲置是最大的浪费 2.1.2、现场设备的闲置是最大的浪费 2.1.3、企业中每个人、每台设备的效率之和等于企业总的效率 2.2、成本会计观:影响企业思维方式的核心关键点 2.2.1、运营费用分摊到每个产品当中 2.2.2、库存、在制品在财务报表中记录为企业资产 2.3、绩效考核观:成本观思维方式下的行为方式分析 2.3.1、企业目标:赚钱 2.3.2、企业传统思维模式下的降低成本方式 2.3.3、企业传统思维模式下的提高效率方式 2.3.4、大部分企业家面临的冲突:绩效考核和绩效表现 2.4、局部观:部门利益之争分析 3、案例分析:大连某企业的调研报告分析(不提供企业核心数据) 4、制造业的核心问题——TOC有效产出会计模式 4.1、成本观世界和有效产出观世界的方法 4.2、生产线的整体运作体系:有效产出决定系统的总产出 互动:制约条件下的有效产出计算 4.3、传统的“金科玉律”与企业效能的矛盾:用有效产出做决策的机制 4.3.1、设备投资值得吗? 4.3.2、人员加班值得吗? 4.4、传统效率观考核模式与有效产出考核模式:企业现象的背后假设 4.5、运用有效产出会计衡量企业整体运营绩效以及企业接单方式 4.6、浪费的含义:用有效产出观重新审视传统的浪费观念 4.7、衡量企业绩效表现的最佳原则:T、I、OE 5、生产管理方式——TOC聚焦五步骤模式(F5) 5.1、TOC的系统观 现场互动:共同学习法 5.2、发现制约因素 5.2.1、寻找企业系统中的制约因素:发现制程中的制约因素 5.2.2、生产系统瓶颈的确认方式 5.3、打破企业系统制约的方式和方法 5.3.1、订单绩效与资源绩效 5.3.2、IE工程的运用 5.3.3、SOP标准化作业程序 5.3.4、人员管理 5.3.5、人、机、料、法、环的全方位管理 5.4、整体观:企业部门之间的协调方式 5.4.1、企业整体观下的组织结构 5.4.2、企业整体观下的绩效表现方法 5.5、持续改善 6、TOC的计划管控方式:DBR+BM模式 6.1、生产计划与运作管理的困惑与根源 6.1.1、为什么按单生产?按单生产的困惑 6.1.2、为什么备库生产?备库生产的困惑 6.1.3、为什么预测生产?按预测生产的困惑 6.2、最佳生产排程与过程控制的解决方案 6.2.1、生产运作的系统观 6.2.2、影响系统工厂绩效的关键因素——瓶颈 6.2.3、TOC限制理论排程方法:DBR排程方法 ********、如何设定生产的节奏 ********、如何设定下料时间 ********、如何设定中间品库存 ********、如何确定制造过程中各种时间周期:下单周期、制造周期、运输周期 6.3、缓冲与缓冲管理(BM) 6.3.1、缓冲时间设定 6.3.2、缓冲时间的改善 6.3.3、制造周期的缩减方法 6.3.4、投料与控管投料 6.3.5、利用缓冲来确保交期 6.4、持续改善 案例分析:星火科技的“一小时”制程之路 7、缩短交期、提升品质与降低成本的持续改善步骤 7.1、找出瓶颈 7.2、充分利用瓶颈 7.3、非瓶颈配合/支持瓶颈 7.4、提升/打破瓶颈 7.5、找出下一个瓶颈 7.6、站在巨人的肩膀上:整合TOCLEAN和6Sigma
  • 查看详情>> 1、工厂的目标应该如何衡量? 1.1、赚钱--现在和将来赚更多的钱 1.2、工厂效率评估的方式 1.3、工厂真正赚钱的衡量工具-T、I、OE 1.4、工厂传统“成本决策世界”的误区和与“工厂赚钱”的冲突 1.5、工厂管理中的系统观与局部观 2、生产计划与运作管理的困惑与根源 2.1、为什么按单生产?按单生产的困惑 2.2、为什么备库生产?备库生产的困惑 2.3、为什么预测生产?按预测生产的困惑 3、最佳生产排程与过程控制的解决方案 3.1、生产运作的系统观 3.2、影响系统工厂绩效的关键因素——瓶颈 3.3、TOC限制理论排程方法-DBR排程方法 3.4、瓶颈的定义,如何寻找瓶颈 3.5、如何设定生产的节奏 3.6、如何设定下料时间 3.7、如何设定缓冲库存 4、缩短交期、提升品质与降低成本的持续改善步骤 4.1、找出瓶颈 4.2、充分利用瓶颈 4.3、非瓶颈配合/支持瓶颈 4.4、提升/打破瓶颈 4.5、找出下一个瓶颈 4.6、模拟生产改善过程,体验改善的成果 5、企业推动TOC管理方法实施指南 5.1、变革从认知开始——认识系统问题的根源和机会 5.2、有效的执行力来自共同的认知——广泛沟通取得共识 5.3、如何说服生产系统关键人物实施DBR计划执行系统 5.4、如何在客户下单行为方式无法改变的情况下,如何避免对我们的影响? 六、学员问题讨论与解答
  • 查看详情>> 1、企业目标与部门目标的定位 1.1、利润—企业与部门的共同目标 1.2、整体观下的部门目标 1.3、目标与干法 2、企业各部门的烦恼 2.1、老板的烦恼 2.2、生产部的烦恼 2.3、质量部的烦恼 2.4、销售部的烦恼 2.5、人事部的烦恼 2.6、技术部的烦恼 2.7、财务部的烦恼 3、冲突图的应用 3.1、各部门冲突背后的假设 3.2、各种假设下的冲突图 3.3、冲突图背后假设的分析 4、各部门冲突下的企业核心冲突 4.1、核心冲突图的画法 4.2、核心冲突图下的假设 5、冲突下的双赢解 5.1、没有人会拒绝改变,只是没有看到改变后的好处 6、企业现状图与企业未来图的系统思考 6.1、现状图的画法 6.2、未来图的画法 6.3、实现未来图的行动方案
  • 查看详情>> 第一部分有效产出的概念。 1、什么叫有效产出。 第二部分企业管理中存在的问题。 1、当前大部分企业管理者的效率思维观。 2、效率思维观下的企业管理中存在的问题。 3、当前大部分制造业管理中面临问题的核心冲突。 以效率为绩效考核烦恼方式下的冲突以及冲突背后的假设 4、当前企业工厂管理中存在的瓶颈。 效率观、局部观 第二部分整体观下的有效产出。 1、产出观下的企业管理方式 整体观 产出观 3、TOC的有效产出会计 有效产出的定义 有效产出观下的颠覆性思考模式 有效产出观下的降低成本的方式 有效产出观的衡量标准 有效产出观下的绩效考核模式 4、TOC的有效产出下的企业高绩效表现形式 利润增加 成本降低 第三部分如何提升有效产出。 1、企业改善的方式——聚集。 2、提升产出的方式——聚焦五步骤。 3、企业生产管理的黄金法则。 第四部分总结
  • 查看详情>> 一、精益管理技术介绍: 1、精益生产的概念 2、现代制造业面临的挑战 3、精益生产的六项基本原则 二、有效产出:突破精益改善的思维障碍 1、企业管理的两个“流”:现金流、物料流 2、管理者的工作职能转变:钻石型组织的管理思维 3、效率衡量:有效产出观、整体观 三、精益管理技术在企业中的实现方式 1、企业产品的成本分析:如何实现有效的市场竞争。 2、价值流的分析方法(沙盘模拟) 2.1、什么是价值流 2.2、价值流图析的方法 2.3、价值流的绘制 2.4、价值流精益化的原则和方法 2.5、价值流分析下发现浪费现象 2.5.1、浪费的定义:有效产出观下的衡量方式 2.5.2、制造过多的浪费 2.5.3、存货的浪费 2.5.4、不良重修(次品)的浪费 2.5.5、动作的浪费 2.5.6、加工的浪费 2.5.7、等待的浪费 2.5.8、搬运的浪费 2.5.9、供应链环节的浪费分析 a)、产品制造周期计算:下单周期、采购周期、制造周期、运输周期。 b)、系统供应链中的黑洞在哪里? 2.6、浪费现象的改善方法及工具 2.6.1、现场浪费的改善方法 2.6.2、价值流发现浪费 2.6.7、SOP标准化作业流程。 2.6.8、一点课的制作方式。 2.6.9、防错法、可视化。 2.7、未来状态流:设计未来精益生产流程 3、整体观下供应链环节的精益实现方式及工具 3.1、未来精益价值流下公司现状的分析 3.2、发现公司瓶颈(沙盘模拟:现场人员探讨) 3.3、产出观下的聚集五步骤改善方法:效率在现有的资源条件下提升50%。 3.4、DBR+BM的计划排产方式:产品准时交付率如何达到99%。 3.5、拉式补货的动态供应链管理:如何实现供应链的JIT,库存如何实现下降50%。 3.6、工厂内部运营的精益实现方式 3.6.1、拉动式生产方式下的节拍定义方式 3.6.2、JIT准时化生产 3.6.3、看板管理 3.6.4、JIT与均衡化生产 3.6.5、人员管理:合理化的绩效评估方式:T、I、OE 3.6.6、设备管理:TPM全员设备维护 四、精益生产的具体导入策略和步骤——行动计划 8.1、个别流程的改善方案 8.2、工厂的精益生产变革 8.3、价值流示范生产线 8.4、全公司的精益思想变革 8.5、整个供应链的精益变革 8.6、瓶颈管理与聚集五步骤。 8.7、系统思考方式:如果改变、改变什么、改变成什么。
  • 查看详情>> 第一部分可视化管理的定义和作用 第二部分工厂可视化管理的打造 一、可视化管理的分类 1、信息可视化 2、物品可视化 3、动作可视化 4、状态可视化 5、安全管理可视化 二、信息可视化 1、何谓信息可视化 2、信息可视化的作用 3、作业流程与报表管理 4、价值流状态下的信息可视化管理 三、动作可视化 1、动作标准化 2、作业指导书 3、“一点课” 4、动作可视化的作用 四、物品可视化 1、可视化管理的实施方法 2、可视化管理的标准颜色管理 3、可视化管理的标准标示方法 4、作业现场管理 4.1、生产看板管理 4.2、作业环境管理 4.3、作业过程管理 4.4、生产活动管理 4.5、作业人员管理 5、生产安全管理可视化 5.1、机器设备安全管理 5.2、生产环境安全管理消防安全管理 5.3、安全按标示 6、可视化管理的改善 6.1、如何发现异常 6.2、如何排除异常 6.3、如何杜绝异常 第三部分总结
  • 查看详情>> 1、IE职能分析及组织设计 1.1、IE工程的定义及发展概况 1.2、IE的发展历史与变革 1.3、精益生产与IE的区别及联系 1.4、职能组织与IE效率 1.5、生产工程(工艺工程)职能分析 1.6、工艺工程与IE效率的关系 1.7、生产计划(PMC)职能分析 1.8、生产计划(PMC)与生产效率 1.9、生产部门关键职能分析 1.10、IE技术手法在生产部门的运用 1.11、品质部门关键职能分析 1.12、品质成本分析与IE效率 1.13、各职能部门关键的管理绩效指标 1.14、IE在工厂应有的管理角色定位 1.15、IE与工厂职能部门的协作关系 2、标准时间设定及标准化作业 2.1、标准时间设定方法 2.2、预设时间法(PTS)简介 2.3、现代IE常用的预设时间法(MOD法) 2.4、模特法(MOD)原理及其在IE预设时间中的运用 2.5、作业时间秒表分析法 2.6、人机作业时间分析 2.7、宽放原理及标准时间设定 2.8、标准化作业实施方法 2.9、产品制造工艺、工序分析 2.10、制造工艺标准化实施步骤 2.11、工序安排及作业内容标准化 2.12、标准化作业指导书(WI)制定及员工培训 2.13、生产条件标准化:设备工具、物料 2.14、员工作业动作标准化 2.15、标准化作业与效率质量的关系 3、IE现场效率改善手法 3.1、效率定义及分析技巧 3.2、生产线标准产能设计与分析 3.3、生产性数据收集统计 3.4、产线生产效率计算方法 3.5、综合设备效率计算方法(OEE) 3.6、IE效率改善方法与步骤 3.7、现代IE效率改善的六大方法 3.8、动作经济性原则分析与运用 3.9、理论作业瓶颈与实际瓶颈分析 3.10、ECRS改善手法运用 3.11、人机作业分析及效率改善 3.12、生产停线异常分析与改善 3.13、员工作业异常分析与改善 3.14、低质量效率损失分析与改善 3.15、自动化在效率改善中的运用 3.16、人性化管理与生产效率 3.17、快速换线(SMED)效率改善 3.18、换线时间统计与分析 3.19、区分内部作业时间与外部作业时间 3.20、识别同步作业改善机会 3.21、换线活动过程中的典型浪费分析 3.22、缩短换线时间50%的六大步骤 4、单元化生产线设计 4.1、生产线设计原理与基础 4.2、生产线现场存在的典型浪费分析 4.3、生产线布局设计的六项基本原则 4.4、如何在生产线设计时减少作业浪费 4.5、单元化生产模式的定义与特点 4.6、单元化生产模式的种类 4.7、设备加工单元化与流水线单元化 4.8、设备加工制程化价值流分析(VSM) 4.9、从价值流图分析传统生产模式的优缺点 4.10、设备加工细胞单元化的风险与挑战 4.11、单元化生产线设计步骤 4.12、产品分族的重要性、产品分族方法 4.13、设备加工型单元线节拍设定方法 4.14、单元流水线节拍设定原则 4.15、作业分解、时间分析、作业均衡、设备、人数确定 4.16、直线型、U型、Y型、复合型
  • 查看详情>> 第一部分生产计划与计划管理方法 1、生产方式概论 1.1、库存式生产(MTS) 1.2、订单式生产方式(MTO) 1.3、混合型生产(MTS+MTO) 1.4、不同企业的生产方式适应法 2、精益生产方式 2.1、生产“均衡化”与“同步法” 2.2、案例:“一小时”制程实现之路。(实际咨询案例) 2.3、“一个流”(JIT)生产实现过程 2.4、生产计划模式取决于生产方式 3、生产管理(PMC)的组织职能 3.1、企业在生产管理方面的误区 3.2、案例:部门重要性之争。(实际调研案例) 3.3、生产管理的职能定位及追求的目标 3.4、案例剖析:企业目标与部门目标的冲突。 3.5、PMC(生产管理)=PC(计划管理)+MC(物料管理) 3.5、PC的目标:准时交付 3.6、PC的操作方法:实现准时交付的方法 3.7、PC的误区排除 3.7.1、效率误区:有效产出观念 3.7.2、整体观与局部观 3.8、案例剖析:计划流程的制作方法。 3.8.1、PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程 3.8.2、PC的过程控制流程 4、生产计划的运作方法 4.1、计划的确定流程:生产计划单)/物料进出仓查询明细表/备料状况表/生产材料发料单(套料)/出料通知单----欠缺物料反馈表/生产进度表/订单集合查询完成表/外发成品生产进度表---订货型生产与计划控制流程 4.2、生产计划运作的基础:生产现场的物流可视化和信息可视化。 4.3、生产计划日期的确定流程:合同评审关键管理因素 4.3.1、产品生产周期的确定方法。 4.3.2、产品生产前置期时间:采购周期、运输周期、下单周期。 4.3.3、产品制造周期的时间:加工过程周期。 4.3.4、发货周期:出库周期、运输周期、到达周期。 4.4、生产计划的编制与控制 4.4.1、生产计划编排三大要素 4.4.2、主生产计划/月生产计划/周生产计划制定与执行 4.4.3、工厂季/月/周生产计划编排案例剖析(滚动计划的编制方法) 4.4.4、生产线每日生产计划的编制方法 4.4.5、生产计划的进度监控过程:生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后 车间管理明细功能工序汇报---事中管理 如何统计分析生产数据:通过生产数据采集监控计划与进度 透过停工待料工时损耗状况走势图监控进度案例分析------事后管理 4.5、小批量、多品种的计划排产方法:DBR+BM的计划控制方式 4.5.1、生产计划的方法(DBR) 4.5.2、计划执行的工具(BM:缓冲管理) 4.5.3、生产预警机制 4.5.4、控管投料方式 4.5.5、急单排产方式 4.6、生产计划管理的考核方式 第二部分物料控制与供应链动态库存的管理方法 1、物料计划管理 1.1、物料管理的目的性:库存或在制品是资产还是负债的思考。 1.2、库存的合理状态的控制:原材料库存、在制品库存的控制。 1.2.1、.通用性、常规性材料需求计划的制定和控制方法。 1.2.2、.零件生产与外协加工生产计划的制定和控制方法。 1.3、原材料物料控制管理执行流程:生产计划/需求量/请购单/采购单/收货/查询库存/发料 2、物料采购周期的确定方法:下单周期、供应商制造周期、运输周期、检验周期。 2.1、物料订购常用方法 2.1.1、固定订购批量法 2.1.2、经济订购批量法 2.1.3、固定时订购法 2.1.4、净需求订购法 3、衡度库存合理性的指标:库存周转率和库存周转期计算和分析(案例分析) 4、降低库存的有效途径(安全库存的设置,库存的分类管理,缩短采购周期,提高预测准确性等十几种具体方法) 案例:如何有效缩短采购周期:无锡纺织企业的库存下降方法。 5、制造型企业库存物料的控制方法 5.1、原材料仓库物料高效运作的方法 5.2、制造现场在制品物料运作方法 5.3、改善方法 案例:企业动态供应链库存管理方式:原材料库存与成品库存的动态管理。 6、库存的考核管理方式 6.1、TDD 6.2、IDD
  • 查看详情>> 1、企业现场面临的困境 1.1、人员流动率高:人员的频繁流动导致企业生产的不稳定性。 1.2、为他人做嫁衣裳:企业辛苦培养的人才刚能创造价值就离职了,企业成立培训学校。1.3、关键岗位、工序人员难以管理:部分关键岗位、工序的员工自认为企业离不开他导致不服从一线主管的安排,导致一线主管工作难以开展,部分人员还以此要挟企业。 1.4、技术性员工难以管理,有些企业的技术性工种的员工成为企业的“鸡肋”和“刺头”,企业无法进行有效的管理。 2、企业表象下的核心冲突 2.1、企业体现在表象的问题:目标与现实的差距。 效率低下、交付率低、质量问题多、员工怠工、安全问题等等。 2.2、表象下的根源:利用系统思考方式寻找造成企业问题的核心问题。 2.3、人才的不完善给企业带来的冲突。 3、企业人才梯队的建设 3.1、企业发展与人才发展 3.2、企业人才发展规划 3.3、人才发展通道 4、企业人才培训 4.1、企业培训流程的建设 4.2、新员工培训方式 4.3、人才梯次培训方式 4.4、师傅带徒弟的培训方式 4.5、企业员工在岗技能培训方式 5、企业培训课程及培训教材的开发 5.1、培训课程体系的设计方式 5.2、人才发展与培训课程体系 5.3、操作类培训教材的制造方法 5.4、“一点课”的教材制作 5.5、SOP作业标准化的制造 6、人才培训的评价 6.1、师傅带徒弟方式的对师傅和徒弟的评价方法 6.2、人才技能等级的评价方法 6.3、人才技能等级与人才发展的岗位匹配性 6.4、人才发展与薪资体系的匹配性 7、企业内部培训师的培养:企业内部培训流程的建立 7.1、培训对象的分类 7.2、培训课程的编制 7.3、培训人员的考核 7.4、培训效果的跟踪 7.5、培训绩效的改善

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